Maîtriser la transition vers un modèle hybride : BICG nous confie ses secrets.

‍

Dans le cadre du podcast NuWork, nous avons interrogé Alejandra et Catalina, les Directrice et Project Manager @BICG. Elles nous ont confié leur méthode pour concevoir le modèle hybride actuellement en place dans l'entreprise.

‍

Maîtriser le changement : vers un modèle hybride

‍

Avec les pratiques de repli qu’on observe communément avec la Grande Démission aux Etats-Unis, ou encore le quiet-quitting, on peut se demander si le désengagement des travailleurs serait dû à un excès de changement...

Au contraire, le changement chez BICG est compris comme un facteur déterminant dans l’organisation du travail.

Bien encadrée, la frénésie de la transformation s’accompagne d’une phase de stabilisation, qui permet d’étudier et de réorienter sa stratégie. C’est un excellent moyen de tester la performance d’un modèle, en particulier hybride.

Pour mesurer cette performance dans le cadre d’une stratégie d’entreprise, il faut pouvoir générer de nouvelles expériences aux collaborateurs, en prenant en compte leur espace, l’organisation du travail, la culture et la technologie. ♻️

Dans quelle mesure l’environnement de travail permet-il de maîtriser ces changements ?

Une méthode a fait ses preuves chez BICG : considérer l’Environnement de travail comme un outil d’organisation.

‍

« Quand on met en place un modèle hybride, la performance devient extrêmement importante. » Alejandra Martinez Boluda, Managing Director @BICG, the Business Innovation Consulting Group.

‍

Les leviers : Temps et Espace.

La stratégie temporelle

« Nous venons d’un institut de recherche, et depuis 1997, nous avions déjà établi ce concept de flexibilité avec les axes du temps et de l’espace. C’est un concept qui existe depuis le temps où la technologie nous a déconnecté d’un endroit. »

Comme l’explique Alejandra, Directrice chez BICG, le concept hybride n’est pas si récent… C’est son étude qui a pris du temps. Et pour le meilleur !
Le Flex Work a sa propre temporalité. Le niveau de dynamisme de l’entreprise, le travail en asynchrone permettent de donner l’espace pour la réflexivité et l’apprentissage.

La stratégie spatiale

Activity Based Working

Le zoning par activité « le zoning par activité consiste à regrouper les activités au profil similaire et éviter les problèmes de voisinages entre activités incompatibles. » Les 3 zones de ce modèle seront les zone de socialisation, zone d’intéraction et zone de calme.

Avec le zoning organisationnel, les différentes typologies d’espaces se répartiront entre zones en libre accès, aires d’équipes et les territoires d’équipe. L’objectif sera de déterminer dans quelle mesure les espaces seront figés dans le bâtiment.

Espaces non-attitrés (usage optimisé), enjeu d’écosystème de travail dynamique, collaboration, fin des silos, de la départementalisation, transversalité.

Dans cette idée un autre exemple parlant est le siège social de la FDJ. L’entreprise a adopté cette méthode en 2017. Il se compose d’1/3 d’espaces de socialisation. Ils ont changé l’organisation de leurs espaces de de pause, leurs caféterias, qui étaient auparavant dispersées parmis les étages de leur ancien bâtiment. En les rassemblant un unique lieu de rencontre, l’entreprise permet aux collaborateurs de différents pôles de se croiser. Dans cette idée, 1/3 de leurs espaces sont dédiés au travail collaboratif.

Tiers-lieux

Les tiers-lieux comme les coworking sont stimulants, mais il est difficile de s’y concentrer. C’est pourquoi les éléments de micro-architecture ( bulles de concentration,…) permettent d’y offrir des espaces d’intimité.

Les hôtels s’intéressent d’ailleurs davantage aux télétravailleurs en intégrant une offre d’activité qui leur est dédiée.

Il faut faire confiance aux organismes qui à grande échelle, et à l’échelle de aux équipes d’un point de vue interne à s’adapter.

Concevoir son modèle : la checklist BICG

L’analyse préliminaire

Avant de prendre une décision qui changera l’histoire de l’entreprise et son mode de fonctionnement, il convient de rassembler les informations qui permettront de construire une stratégie en adéquation avec sa culture d’entreprise et ses participants.

Profils et activités

✅ Prendre en compte la variabilité sans faire trop de singularités.

« Il faut faire attention à ne pas avoir un système trop basé sur l’exception. A la fin il faudra gérer ce modèle. Bien entendu on prendra en compte les particularité des métiers, mais on ne doit pas rester sur des modèles infinis. » Alejandra.

✅ Pendant l’analyse, il faut pouvoir catégoriser et classifier les profils pour trouver des solutions adaptées. Pour cela, on va établir des typologies de profils professionnels selon des critères englobant les problématiques de l’entreprise : Qui est susceptible de télétravailler ? Comment travaillent nos équipes ? De quoi ont-elles besoin ?

« Organiser ce n’est pas lié à la rigidité, c’est surtout lié à la synchronisation des équipes pour des rencontres in situ. C’est le problème qu’on rencontre aujourd’hui. » Catalina Manzano Laina, Project Manager @BICG

Pour cela, organiser les activités par zone (comme expliqué plus haut) permettra d’accueillir la singularité des collaborateurs (introvertis, extravertis, ambiverts) dans la réflexion.

Travailleurs de la production : sont-ils éligibles ?

✅N’oublions pas que la flexibilité s’envisage aussi autour de l’aménagement du temps de travail. Adapter le nombre de jours ( par exemple) permet d’inclure les profils techniques et productifs dans la stratégie hybride de l’entreprise.

semaine de 4 jours

Le télétravail : Quand, et pourquoi ?

✅Avec le pouvoir grandissant qu’ont les employés sur les termes de leur contrat, il devient judicieux de laisser la flexibilité ouverte, de donner la possibilité aux collaborateurs de choisir quand et pourquoi télétravailler.

« Erreur n°4 : Tomber sur la fausse flexibilité. Une flexibilité rigide. Pouvoir donner à un collaborateur l’option de choisir le télétravail en fonction des activités. On tombe souvent dans l’erreur de créer des jours de télétravail fixes, ou planifier des mois en avance. Ceci ne permettra pas aux collaborateurs de profiter de tous les avantages. » Catalina Manzano Laina.

Les lieux et infrastructures.

✅ Dans les lieux de travail de l’entreprise : il faut penser optimisation spatiale et économie d’espace. Qu’est-ce qu’on fait de ces espaces ? Quelle sera leur valeur ajoutée ?

✅Quels seront les tiers lieux utilisés ? Il est important qu’ils soient définis en amont, afin :

d’une part de permettre d’établir des règles de bonne conduite, et pouvoir éviter les incivilités au bureau,

d’autre part de conserver un sentiment de contrôle de la part des employeurs.

La phase d’action : Une approche pluridisciplinaire

Quand la haute direction n’est pas alignée, par exemple dans un but unique de rétention des talents, c’est la vision globale de la stratégie qui en sera brouillée.

Le flex office réponse à des enjeux très spécifiques : écosystème de travail dynamique, collaboration équipes, rupture des silos (de départementalisation), d’où l’importance d’encourager transversalité des équipes de travail.

✅ Pour cela, il faudra mettre en place un télétravail plutôt tactique : management, organisation, planification, c’est l’intervention des différentes disciplines (RH, organisation du travail, environnement,IT) qui permettra la meilleure organisation.

Quand on met en place un nouveau modèle de travail, on parle de culture et c’est le grand défi : changer les habitudes et les comportements. Accompagner les personnes par une conduite du changement rigoureuse et une bonne communication, et surtout impliquer les collaborateurs dans le processus pour qu’ils s’approprient leur nouvelle culture d’entreprise.

‍

Performance : L’importance de mesurer

‍

« Quand on met en place un modèle hybride, la performance devient extrêmement importante. »

Nous allons pouvoir évaluer l’efficacité d’un modèle hybride par les leviers cités en début d’article :

‍

Le Temps

“Nous avons réduit les voleurs de temps jusqu’à 85% en échange de plus de valeur ajoutée. Les bureaucraties qui ne sont pas nécessaires ont une corrélation négative dans la motivation des personnes. »

Estimer la prévalence des tâches administratives secondaires et le temps qui leur est alloué est une méthode testée et approuvée par l’institut de recherche Fraunhofer IAO, dont l’entreprise BICG est issue.

L’Espace

« Nous avons optimisé jusqu’à 40% de la superficie des m² utilisables de l’entreprise. »

Dans cette idée, une réattribution des espaces s’accompagne d’une étude approfondie des parcours des collaborateurs, de leurs temps de trajets entre chaque zone, de la nature de leurs déplacements dans le bâtiment.

Le modèle hybride a le potentiel d’avoir un impact saisissant sur le chiffre d’affaire et la performance d’entreprise. Mais il comporte, comme tout modèle, ses risques et ses problématiques qui seront plus ou moins bien gérés en fonction de l’efficacité de l’étude préliminaire et des méthodes de mise en place.

Dans le but d’obtenir les meilleurs résultat, l’outil « Environnement de travail » va s’axer sur 3 aspects : vie privée, contrôle environnemental et personnalisation des espaces.

La synchronie de ces éléments dans l’établissement d’une nouvelle stratégie d’entreprise seront les vecteurs de réussite.

‍

February 20, 2023

#futureofwork

performance